Welche Positionen sind Schlüsselpositionen?
Schlüsselpositionen sind nicht automatisch die Stellen mit den höchsten Gehältern oder den größten Teams. Kritisch ist eine Rolle dann, wenn ihr Ausfall den Betrieb spürbar stört und sie nicht kurzfristig ersetzbar ist.
Woran erkennt man eine Schlüsselposition?
Eine Rolle ist kritisch, wenn drei Bedingungen zusammenkommen: Ihr Ausfall wirkt sich innerhalb weniger Wochen auf Kunden oder Produktion aus, das nötige Wissen ist nirgends dokumentiert, und der Arbeitsmarkt gibt Ersatz nicht kurzfristig her. Trifft nur eine Bedingung zu, ist die Rolle wichtig, aber nicht kritisch. Diese Unterscheidung verhindert, dass am Ende die halbe Belegschaft auf der Liste steht.
Warum werden Fachrollen häufig übersehen?
Nachfolgeplanung wird meist mit Führungspositionen gleichgesetzt, während die kritischsten Rollen im Mittelstand oft ohne Personalverantwortung auskommen: die Person, die als Einzige eine bestimmte Anlage einrichten kann, die Kalkulation beherrscht oder die Beziehung zum größten Kunden trägt. Diese Rollen stehen in keinem Organigramm als besonders markiert. Genau deshalb trifft ihr Ausfall unvorbereitet.
Wie viele Positionen sind typischerweise betroffen?
In mittelständischen Unternehmen zwischen fünfzig und dreihundert Mitarbeitenden liegen erfahrungsgemäß fünf bis fünfzehn Rollen in der kritischen Kategorie. Eine deutlich längere Liste ist meist ein Zeichen dafür, dass die Kriterien zu weit gefasst wurden. Eine sehr kurze Liste deutet darauf hin, dass Fachrollen übersehen wurden.
Das Risiko je Position einschätzen
Nach der Bestimmung der Schlüsselpositionen folgt die Einschätzung, wie dringend jede einzelne ist. Zwei Größen genügen dafür: die Wahrscheinlichkeit eines Abgangs und die Schwere der Folgen.
Wie wird die Abgangswahrscheinlichkeit geschätzt?
Der verlässlichste Anhaltspunkt ist das Alter mit Blick auf den Renteneintritt, weil dieser Abgang planbar ist. Dazu kommen weichere Hinweise wie Unzufriedenheit, ausbleibende Entwicklungsperspektive, gesundheitliche Belastung oder ein umworbener Arbeitsmarkt. Eine Altersstrukturanalyse macht den planbaren Teil in wenigen Stunden sichtbar.
Wie werden die Folgen bewertet?
Bewertet wird, was innerhalb von drei Monaten nach einem Ausfall passieren würde: Welche Aufgaben blieben liegen, welche Kunden wären betroffen, welche Entscheidungen könnten nicht getroffen werden. Diese Frage lässt sich am besten mit der betreffenden Führungskraft durchsprechen, nicht am Schreibtisch. Sie führt regelmäßig zu Überraschungen.
Was ergibt sich daraus?
Aus beiden Größen entsteht eine Rangfolge, die klärt, wo zuerst gehandelt wird. Hohe Wahrscheinlichkeit bei schweren Folgen hat Vorrang, auch wenn diese Rolle in der Hierarchie weit unten steht. Diese Rangfolge ist das eigentliche Arbeitsergebnis des ersten Schritts.
Nachfolge aufbauen statt nachbesetzen
Für kritische Rollen im Mittelstand ist der Aufbau interner Nachfolge in aller Regel der tragfähigere Weg als die spätere Suche am Arbeitsmarkt. Er braucht allerdings Vorlauf von ein bis drei Jahren.
Wie werden mögliche Nachfolgerinnen und Nachfolger gefunden?
Sinnvoll ist ein Blick über die direkte Abteilung hinaus, weil die naheliegende Person nicht immer die geeignete ist. Bewährt hat sich ein Gespräch im Führungskreis, in dem für jede kritische Rolle zwei bis drei denkbare Personen benannt werden, ausdrücklich auch aus anderen Bereichen. Wer nur eine Kandidatin oder einen Kandidaten hat, hat keine Nachfolgeplanung, sondern eine Hoffnung.
Wie wird die Entwicklung konkret?
Wirksam sind Aufgaben mit echter Verantwortung, nicht Seminare: Vertretung in Abwesenheit, Übernahme eines abgegrenzten Bereichs, Mitarbeit in Projekten der Zielrolle. Dazu gehört eine regelmäßige Rückmeldung, was schon trägt und woran noch gearbeitet wird. Entwicklungspläne ohne veränderte Aufgaben verlaufen im Sand.
Soll die Nachfolge davon wissen?
Ja, allerdings ohne unhaltbare Zusagen. Bewährt hat sich die offene Formulierung, dass jemand für eine größere Rolle in Betracht kommt und deshalb gezielt entwickelt wird, verbunden mit dem klaren Hinweis, dass dies keine Garantie ist. Heimliche Nachfolgelisten werden ohnehin bekannt und richten dann mehr Schaden an als eine offene Aussage.
Was, wenn intern niemand infrage kommt?
Dann sollte die externe Suche früh beginnen und nicht erst mit der Kündigung, weil Besetzungszeiten für Spezialrollen mehrere Monate betragen. Parallel wird das Wissen im Team verteilt, damit der Verlust nicht an einem Tag vollständig eintritt. Beides zusammen verkürzt die kritische Lücke erheblich.
Wissen sichern, bevor die Position frei wird
Der teuerste Teil eines Abgangs aus einer Schlüsselposition ist selten die Vakanz, sondern das verlorene Erfahrungswissen. Es lässt sich nur mit Vorlauf sichern.
Welches Wissen ist gefährdet?
Gefährdet ist Wissen, das nirgends festgehalten ist: Sonderfälle, die Gründe hinter früheren Entscheidungen, gewachsene Kundenbeziehungen und die informellen Wege, auf denen Dinge im Haus tatsächlich erledigt werden. Dokumentiertes Fachwissen ist ersetzbar, dieses nicht. Sein Verlust fällt oft erst Monate später auf.
Wie viel Vorlauf ist nötig?
Für eine echte Übergabe sind sechs bis zwölf Monate anzusetzen, in denen die Nachfolge parallel mitarbeitet und schrittweise Aufgaben übernimmt. Bei planbaren Renteneintritten lässt sich dieser Vorlauf ohne Weiteres einrichten. Wo nur Wochen bleiben, ist ein strukturiertes Übergabegespräch mit Priorisierung das Mittel der Wahl.
Welche Formate haben sich bewährt?
Bewährt haben sich Tandems aus abgebender und übernehmender Person, Hospitationen und moderierte Übergabegespräche entlang eines festen Leitfadens. Reine Dokumentation greift zu kurz, weil Erfahrungswissen sich nur begrenzt aufschreiben lässt. Entscheidend ist, dass für beide Seiten verbindlich Zeit dafür eingeplant wird.
Nachfolgeplanung im Mittelstand am Laufen halten
Eine Nachfolgeplanung veraltet schnell, wenn sie einmal erstellt und dann abgelegt wird. Im Mittelstand hat sich ein schlanker jährlicher Rhythmus bewährt.
Wie oft sollte überprüft werden?
Einmal jährlich genügt, sinnvollerweise im Zusammenhang mit der Personalplanung. Überprüft wird, ob die Liste der kritischen Rollen noch stimmt, ob die benannten Kandidatinnen und Kandidaten weiterhin infrage kommen und was aus den vereinbarten Entwicklungsschritten geworden ist. Der Aufwand liegt bei wenigen Stunden im Führungskreis.
Wer ist verantwortlich?
Die Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung, nicht bei der Personalabteilung, weil es um unternehmerische Risiken geht. Die Personalarbeit bereitet vor, dokumentiert und begleitet die Entwicklung. Ohne Beteiligung der Geschäftsführung bleibt die Planung folgenlos.
Was ist der häufigste Fehler?
Der häufigste Fehler ist, die Planung auf die oberste Ebene zu beschränken und die kritischen Fachrollen auszulassen. Der zweithäufigste ist, sie als Dokument zu behandeln statt als Entwicklungsarbeit an konkreten Personen. Beides führt dazu, dass im Ernstfall dieselbe Lücke klafft wie ohne Planung.
Zum Weiterlesen
Häufige Fragen
Sinnvoll ist sie ab etwa dreißig Mitarbeitenden, weil dann bereits Spezialisierung entstanden ist und einzelne Personen nicht mehr ohne Weiteres füreinander einspringen können. In kleineren Betrieben ist die Abhängigkeit oft noch größer, lässt sich aber meist im direkten Gespräch klären.
Unternehmensnachfolge betrifft die Übergabe des Unternehmens an eine neue Eigentümerschaft oder Geschäftsführung. Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen betrifft die Nachbesetzung kritischer Rollen im laufenden Betrieb. Beides kann zusammenfallen, folgt aber unterschiedlichen Regeln.
Die erste Bestandsaufnahme mit Rollenbestimmung und Risikoeinschätzung ist in wenigen Wochen zu leisten. Der Aufbau tatsächlicher Nachfolge braucht ein bis drei Jahre, weil Erfahrung sich nicht beschleunigen lässt. Der Nutzen entsteht schon mit der Bestandsaufnahme, weil sie die dringendsten Fälle sichtbar macht.
Die IGS Organisationsberatung begleitet die Bestimmung der kritischen Rollen, moderiert die Einschätzung im Führungskreis und unterstützt beim Aufbau von Nachfolge und Wissenstransfer. Der Einstieg erfolgt über ein kostenfreies Erstgespräch.